“排班”一直是呼叫中心管理的难点之一，难处在于此项工作结果要兼顾客户、员工、管理层三方的角度。主要会受到业务发展、规模变化、员工意愿等因素的影响。这使得呼叫中心的排班工作在追求完美的接听曲线、均衡的服务水平时，还不得不因短信促销、人员增减等突发事件，对已做好的预排班进行调整。在客户和产品部门的需求得到满足的前提下，员工的预期往往被打乱，导致缺勤率增加。因此，如何对预排班进行调整从而保证其有效性变得同等重要。为此，呼叫中心排班在面对不可预见事件的基础上，建立相对规律的排班表，兼顾多方认同度的排班策略，成为大型呼叫中心克服排班难点的重要课题。   

笔者结合本人三年大型呼叫中心的管理实践认为：呼叫中心的排班既要适应不断变化的业务需要，又要适度考虑员工预期，才能实现管理层的认同，从而达到兼顾客户、员工、管理三方认同的最终目标。为此制定一个相对固定而又有一定灵活度的班表，是解决排班难点的关键。有关“排班灵活度”的制定，我们将在长期排班工作中的一些心得体会与读者一起分享，不足之处请大家不吝指正。

一、阶段性预测业务波动的幅度是前提

我们所在的呼叫中心规模超过1000人，服务对象为某行信用卡客户，除月初账单日、月底还款日为固定话务高峰期外，月来电规律呈现月初到月末逐渐攀升的趋势；周来电规律呈现周一至周五话务量逐日递减，周末话务量骤降的趋势。

通过以上模型，不难看出我们所在呼叫中心话务模型具有鲜明的月规律和周规律，但受突发事件影响（图二红圈标注部分），实际来电量仍有一定幅度波动。故而该中心话务量应在按月整体预测的基础上，再根据实际情况按周进行阶段性调整，班表则应随预测话务量的修正而调整。但因此整个班表会失去控制变得毫无规律可言，也会打乱员工的休息计划，无法实现让员工预知休息日的初衷。

二、以波动幅度确定排班“灵活度”是关键

归根结底，是预测话务量存在变数导致了按月排班的不可行。我们如果想要控制它就要先量化它，如图标注所示这个变数的影响在20％以内，那么就以20％为灵活度。将所有班次按照2:8进行分配，以80个班组为例，划出20％即16个班组为排班的关键，按周进行排班，其余80％的班组即64个固定班次，按月进行排班。使排班实现相对固定

具体操作如下：

（一）、以月为周期对所有86个班组的班次进行排班，并以周为周期为所有班次设计轮班顺序。

X月大轮班表

（二）、在所有班次中挑选不连续且前、后衔接灵活度高的20％的班次为机动班次（如上表黄色标注班次），按照预测话务模型按月进行预排班，但需根据预测话务量的变化按周进行调整。剩下80％的班次为基础班次，以预测话务模型按月排班，并不再做调整。

如果某周有突发短信情况（下图所示），导致预测量发生变化（11日），则调整20％的机动组班次，修正当周排班接听力，使当周各日接听率统一、服务水平达到均衡（黄线）。

三、员工共识教育，确保“排班灵活度”的有效性

上述过程基本解决了排班和排休的矛盾，但还需要向员工至少是班组长一级进行共识教育，让他们充分认识和理解每周安排20％的班次为机动排班的目的和优点。以便在个人时间与工作时间有冲突时能提前预见和调整，保证缺勤率的有效降低，提高排班灵活度的有效性。

按照上述方法，每月有20%的班组可预知全月的休息时间，剩下80%的班组可预知3周的休息时间。即可保证接听曲线和服务水平的均衡，又能适度满足员工的休假计划需求，从而实现排班管理中三方认同度的较好水平。