从古至今，一些技艺的传承都依靠“师徒制”得以实现。几千年实践证明：“师徒制”是一种有效的技能传授方式。一段时间内，“师徒制”也被应用于我国许多专业的教育教学，取得了不错的育人效果。曾经在很长一段时间内，师父制作为一种人才管理和培养模式，在国有大中型生产企业中盛行。每个新进入企业员工一般由企业指定技艺高超的师父进行传帮带，待学徒期满后再由企业对其进行技能考核，达到要求者方可出师。师徒结队、共同生产、共同进步成为当时企业管理一大法宝，也为我国工业发展起到了不可磨灭的重要作用。
随着时代发展，劳动力市场环境发生了巨大改变，培训方式和教育方式也不断更新，传统师徒制在我过逐渐走向没落。许多企业更注重运用现代化的管理手段，采用标准化及系统化的培训，却不再信任“师父带徒弟”这种传统的知识技能的传承方式，即便是仍然采用这种模式的企业也面临着激烈的市场竞争和业绩快速增长带来的压力，导致这一制度形同虚设。
近年来，知识经济的兴起又催生出对师徒制的再次肯定和需求。一方面，知识经济时代对企业员工的能力提出了更高的要求，企业必须做好培训辅导，才能提高员工整体知识水平和实际工作能力，以强化企业竞争优势；另一方面，人们逐渐认识到仅仅依靠企业培训容易造成理论脱离实际的问题，毕竟大多数培训方式只注重知识的传授而忽视了对能力的开发，事实上许多实际的工作经验和技巧只可意会不可言传，这就更加突显出师徒制的优势所在。这种培训模式也是企业培养员工尽快提高自身业务知识、技能水平以及综合素质的一项快捷和有效的管理手段，可以在培养员工、提升其技能方面起到事半功倍的效果。
客户服务是通信行业发展的重要基础，随着移动公司规模的不断扩大，每年都有大量新员工加入我们的队伍。怎样才能让这些新生力量尽早融入企业、融入班组，尽快掌握新岗位所需的知识技能？这就需要有熟练的专业技术和分级技能的优秀人才队伍来支撑，特别是随着生产管理越来越规范，人才缺乏问题显得特别突出，比如年龄偏大的基层同志对电脑操作不够熟练，很难适应现代信息化发展趋势；新员工的服务实践能力又不是很足，业务素质比较欠缺，还不能独挡一面去胜任重要生产岗位。为此，探讨师徒制技能培养模式在通信行业中的推广，进一步创新管理模式、拓宽人才培训渠道、完善人才培养机制显得尤为重要。
在归结师徒制人才培养模式优点的同时不难发现随着企业的壮大，师徒制的方式也体现出了很多弊端：
一是师徒制教学缺系统化。这主要表现在个别师傅是否具备足够的岗位业务技能和表达沟通技能，有的是名义上的师傅，但实际上却没有时间去给呼叫中心新员工培训；有些师傅只有业务实践能力，但在传授技能方面缺乏系统性。
二是师徒制难成规模化。不同的师傅擅长的不一样、强调的技巧不一样，而且很多技能可能仅仅适合他自己，甚至所谓的经验带有一定的片面性和极端的个性化色彩，单纯地将这些经验不加提炼地直接传授给新人，势必达不到目的。
三是师傅的好恶和师徒潜在竞争让师徒制变味。在生产实践过程中，一些师傅经常根据自身的好恶来决定对待徒弟的好坏，如果自己感觉不好，很有可能就丧失了培养徒弟的兴趣。除此之外师徒之间也存在潜在的竞争关系，也就是所谓的“教会徒弟，饿死师傅”，促使师傅不会教给徒弟真东西，自己留一手，另一方面会将徒弟作为自己的傀儡，造成徒弟种地师傅收获的局面。
如果说书是人类进步的阶梯，那么师傅就是那个建造阶梯的人。师傅一方面是海量知识的载体，另一方面也是知识的加工者。在10086这个客户服务平台中，这里的师傅们能把移动业务知识和语言巧妙地结合成接续沟通中的学问，她们不但可以利用移动业务知识去详实语言，还能用艺术的语言去诠释移动业务。她们用经验去积累话术、用话术去完善服务。如何在短暂的时间习得更多的经验，这就是师傅们的魅力，因此师徒制培养是客服中心新员工培养管理中最重要的一环，也就是在这个过程中，新员工开始试接电话，并且独立面对客户，接触到客户千奇百怪的问题，开始将自己从知识库中看到的内容通过耳机传递给客户，这时候她们的知识、技能和心态需要接受严峻的考验。辅导员带新员工常常是根据自己的接续习惯及客户咨询的问题来进行辅导，因此不同辅导员带出的新员工会因为这些原因导致知识、技能以及心态方面都参差不齐，这是目前呼叫中心系统客服中心师徒制存在的问题，因此师徒制的再研究将从新员工选择、辅导员甄选、跟师环节管控三个维度展开。

跟师流程全管控：确定KSA辅导标准，建立师徒制文化氛围
师徒制在辅导员甄选和新员工筛选上是不可忽视的，但辅导员带新员工的整个环节的管控也是相当关键。在知识和技能方面，我们建立了一系列的标准，让辅导员辅导员按照标准去辅导新员工，使新员工不会因为辅导员辅导的差异而导致参差不齐。在心态方面，除了辅导员的关怀、EAP的辅导，我们还建立了各种渠道的交流方式，以缓解新员工入职压力。
在跟师期间，我们要给予新员工一定的自主权，因为新员工非常看重自主权和参与感。
第一，我们给予新员工自行选择区域的权利，如果指派新员工接续的区域，容易引起新员工的逆反心理，从而增加管理难度。由于湖北移动客服中心服务湖北省16个地市，我们把16个地市分为8个区域，新员工可以根据自身喜好和兴趣选择将要接续的区域。
第二，我们给予新员工自行选择辅导员的权利，前期我们会随机安排辅导员辅导新员工，如果新员工觉得辅导员不适合，可自行申请调换辅导员，这样可降低师傅传授经验和技巧的难度。
第三，我们会通过制度和文化在班级内部倡导一种尊师重教的氛围，从宏观环境上给予新员工对自己辅导员的信任和信赖。
第四，新员工入职培训以及配套训练计划作为师徒制的坚强后盾和主要手段，所以就有了前期的新员工选拔，而师徒制主要作为新员工技能训练的补充以及管理工具的补充，所以我们下发了《客户服务中心新员工业务应知应会手册》、《客户服务中心新员工上机操作应知应会》，要求辅导员按照要求辅导新员工业务知识和上机操作内容，保证新员工按层次、按难度阶梯式无遗漏的全方面学习。
为了让新员工更快、更准、更好的掌握服务营销技巧并在工作中灵活使用，我们丰富了培养形式，通过电子杂志、微信公众账号、视频课件三大新媒体来巩固服务营销能力培养的成果；利用音、图、文、案等素材丰富的业务表现形式推广移动行业资讯、热难点业务分享等信息，迎合90后新员工阅读特点，量身制作专属的电子学习刊物《ICAN》，运用时髦的网络语言、特色音效、艳丽缤纷的色彩和特技动画来包装移动专业知识，增强新员工阅读的兴趣；运用多种时尚元素包装培训素材制作了《ICAN》电子杂志，并创建同名微信公众账号，满足新员工随时、随地、随身的学习要求；热门漫画、动画与服务营销技巧结合，创作《客服36技》，寓教于乐，引导服务营销技巧在工作中的运用。为进一步规范客户服务中心新员工上岗流程，明确新员工上岗考核步骤和内容，促进新员工培训上岗工作能够更有效开展，特制定了《关于印发<客户服务中心新员工上岗考核管理办法>的通知》。
在跟师期间，我们要为师徒制提供生存的土壤，要建立适合师徒制的文化和氛围，从制度和经济上对这种制度予以补充。我们在2013年建立了年度优秀辅导员的评选制度，以年度为单位，评选出当年师徒制辅导中表现优秀的辅导员，给予“客服中心优秀辅导员”荣誉称号，给予一次性经济奖励。并在年度客服中心评优评先过程中给予倾斜。在《关于下发<客服中心2014年度员工月度绩效考核办法>的通知》中，我们设立：
1、辅导员津贴：对辅导员辅导新员工按批次发放辅导津贴，无论新员工是否出师，辅导员都应享受该津贴；
2、师徒奖：对于优先出师的新员工给予辅导员和新员工一定的经济奖励，根据出师批次不同，经济奖励额度不同；
3、KPI倾斜：在辅导员辅导新员工过程中难免会多使用示忙和工作态，在辅导员辅导新员工的月份，我们将辅导员的示忙时长/次数、工作态时长增加20%。
师徒制管理中的另一大难点是如何辅导提升新员工的抗压能力。跟师几天后，新员工大多已经能平和面对新工作，但并不意味着他们对现状是满意的，这时沟通就显得极为重要。如果忽视了员工的“声音”，员工的疑惑、问题无处反馈，长期下来就会形成对工作的抵触甚至失望，工作积极性下降，最终导致流失，企业前期投入的招聘培训成本将损失巨大。所以在新员工跟师期间内，我们会要求甄选出的辅导员频繁地与其进行各种形式的交流，时刻都关注新员工的感受和遇到的困难。如果辅导员解决不了的问题也可通过其他方式反映给管理人员，可安排与新员工当面交流、电子邮件交流、建立沟通信箱等。
新员工进班当天由班长介绍辅导员并欢迎新员工加入这个团队，让新员工感受到温馨的团队氛围和人性的管理风格，同时也让他逐步体会和团队成员的相处之道。新员工正式进班后应尽快融入自己的团队，和团队中主管和其他同事的和谐相处可以帮助新员工尽快消除陌生环境带来的不安。辅导员与新员工之间工作之余的沟通会是新员工压力管理和情绪管理的有效补充，为专业的心理介入提供缓冲时间。当出现沟通无效时，我们会通过新员工与管理人员沟通以及EAP介入等方式来缓解新员工心理压力。师不必贤于弟子，弟子不必不如师，凡经历过师徒制的人，每个人都能讲出一段感人肺腑的师徒情。
一位湖北移动客服中心的新员工在日记中这样写到：“刚开始跟师接续时我会很排斥接电话，会表现得很紧张、很害怕。一旁的辅导员细心地看出了我的困惑，他不断鼓励我，让我慢慢的去适应。他告诉我，刚开始不要急于求成，不怕慢，但一定不能错，不要不懂装懂，遇到模糊不清的知识点一定要问清楚再回答，与客户沟通就当成是和朋友聊天，不要有心理障碍。渐渐地，我能够将之前的理论知识转换到日常接续的运用中去，也不再害怕那一声‘嘟’，能够较为平静地面对每通来电。近一个月的师徒制学习让我迅速成长，很多处理技巧和实操是无法在岗前培训的课程中学到的。前期打好基础，后期做好实战，通过这种培训方式，我相信我们很快会成为新一代专业的电话呼叫中心10086客户代表。”
国家劳动和社会保障部培训司负责人在接受采访中指出：重视对在职工人技能的培训，落实师徒制是很重要的一个环节。师徒制是引导和培养高级蓝领的有效途径，也是建立学习型企业、进行人性化管理、提高职工素质的一个最重要载体。师徒制这一传统的工具因为其具备针对新员工特点的指向性，结合时代的元素，势必会迎来新的发展机遇，未来将会有更多基于师徒制的管理方法出现。
企业为我搭平台，我为企业展风采。“师徒制”模式的传承、创新与拓展大大激活了企业员工内在潜能，员工的创造性和智慧得到充分发挥，个人价值得到充分体现，“有为才有位”的价值观念得到升华。培训是自身的“权利”，是“义务”，这种全新的观念已被越来越多的人认同。我学我活，我活我学；善学者生存，不学者则“死”；生于忧患，学而不“死”；超越自我，重塑金身。那些曾经让你引以为傲的学识、文凭、资历渐成昨日黄花，激烈的市场竞争和科技发展将对每个人重新进行价值的排序，永恒的砝码只有学习。
择“高”徒：3S人才选拔，多纬度测评，搭建成才“快车道”
在新员工选择方面从招聘源头入手，进一步完善招聘体系，制定严格的招聘标准及招聘流程，并根据岗位要求加入综合素质测评及普通话测评，对人员综合素质和能力提出实际要求、对人岗配比进行科学规划，为人员培养奠定坚实的基础。下发《客服中心新员工招聘入职流程》文件，通过严把招聘源头（source）、人员多层筛选（screening）到人岗双向选择（select）3S法进行全方位多维度的人才选拔机制，搭建新员工健康成长成才“快车道”。员工从岗前培训到实习再到正式上岗的过程中以考试为形式、以能力提升为目标，实现短期内员工素质能力的提升和人岗合一的快速匹配，保证生产质量。为改变“企业选人”的固有模式为“双向选择”的新模式、为减轻辅导员带新员工的负担，保障新员工业务知识掌握，我们在岗前培训期间安排了公司基础及重点业务的学习和实操，并安排业务、实操、综合多纬度测评。下发《关于优化近期新员工招聘和岗前培训工作的通知》，对招聘和岗前培训环节不断优化，筛选出符合要求的新员工，为师徒制的辅导提供基础条件。
选“名”师：建立甄选标准，搭建沟通平台，做到“师出有名”
进入跟师环节之前，首要的任务是选择符合要求的辅导员。我们采取的方法是用制度和文化支持优秀的辅导员。
第一，我们在挑选师傅时会选择具备娴熟业务知识、良好沟通技巧、遵守客服行业的职业操守、具备优秀的品质以及乐于助人的品德，能够耐心聆听、细心辅导，认同公司文化和价值观，无不良记录的老员工作为辅导员。优秀的品质可以保证辅导员在教导新员工时不会包藏私心，娴熟的技能保证师傅具备教导新人的资质，而乐于助人的品德可以保证师傅愿意在必要的时候充当徒弟的心理辅导师，愿意帮助新员工分解压力。所以我们建立了辅导员择优选拔标准，辅导员的择优选拔标准为：
1、入职2年及以上；
2、2+及以上职级；
3、近半年月度绩效结果为优良及以上；
4、最近三个月质检成绩在优良及以上、无不满意流水通报和服务态度投诉且培训成绩合格；
5、具有良好的文化素质、职业道德和责任心，有较丰富的实践经验；
6、能严格遵守中心规定的各项规章制度，不迟到、早退，能在工作中起到表率作用。
7、普通话标准，业务技能强，能技巧性应对突发事情；
8、班级骨干，能主动承担班级事务，自愿成为辅导员；
9、如被选为新员工辅导员，在跟师期间，新员工应填写《跟师实习满意度调查表》，作为该员工是否能继续成为新员工辅导员候选人的标准。
第二，我们通过培训制度、绩效考核制度以及企业文化的宣传来鼓励老员工自觉充当新员工的辅导员。为了提高辅导员带新员工的积极性且更加愿意及无顾虑地辅导新员工，我们建立了优秀辅导员评选制度，以年度为单位评选出当年师徒制辅导中表现优秀的辅导员，并在年度评优评先过程中给予倾斜。我们在《关于下发<客服中心2014年度员工月度绩效考核办法>的通知》中要求，对辅导员发放津贴，根据新员工出师批次发放师徒奖，在带新员工过程中对辅导员的示忙时长/次数、工作态时长给予一定倾斜。
第三，我们为辅导员与新员工之间的沟通提供平台和便利，不破坏师傅和徒弟之间建立的彼此信任关系。由于10086客服的特殊性，选拔的辅导员为在岗的客户代表且为一对一的辅导制度，我们建立了客服中心新员工“一对一”导师引入制工作方案，并下发《关于实施客服中心新员工“一对一”导师引入制工作方案的通知》，这样确保能够及时有效关注地新员工动态。