呼叫中心是很多企业里面被衡量最多和分析最多的部门。我们有现成的系统每天产生出大量的原始数据及相关统计分析结果。我们把自己的呼叫中心与别的呼叫中心进行基准比较，以期发现我们的差距在哪里。但有一句老话说，“仅仅因为你能够衡量它，并不意味着你应该衡量它。“反推这句话的结论同样成立，”仅仅因为你应该衡量它，并不意味着你能衡量它——至少不会很容易。“

在确定哪些指标可以为我们提供最有用的信息时，我们需要想清楚我们的关键利益方是谁：他们是客户/来电者、管理层与员工。每群人都对什么是最重要的有着自己的主张，且有些主张是相互冲突的。现在让我们来看一下这三种人群分别所关注的最重要的三件事。

客户KPI指标

当我需要你时你要在那儿

这项需求关注的是当客户需要致电呼叫中心的时候，呼叫中心的运营时间是否能够满足客户的需求。很多呼叫中心需要7X24小时运营，但也有一些呼叫中心没有必要。对于那些没有7X24小时运营的呼叫中心来说，测算一下呼叫中心运营开始前几个小时和运营关闭后几个小时，以及运营开始后一个小时和运营关闭前一个小时的客户来电量，可以帮助你更好地平衡呼叫中心的运营时间。它同样意味着你要安排具备相应技能的坐席在线满足来电者的需求。例如，技术支持类的话务高峰可能在傍晚或晚上，而有关账单问题的来电则主要集中在白天。它还意味着你的呼叫中心要提供可靠的自助服务的选择给客户，以便于客户可以在任何时间都能得到服务。最后，它还意味着，要在合理的时间内接听客户的电话。

对于大多数呼叫中心来说，应答速度是一项关键驱动数据。无论是服务水平（X%的电话在Y秒内接起），还是平均应答速度（ASA），都是使企业（呼叫中心）能够把正确数量的员工在正确的时间放在正确的地点，来满足客户需求的主要驱动指标。但是，应答速度是影响客户满意度或者企业成功的最重要的因素吗？还是仅仅因为这项指标容易被衡量，并且“我们一直是这样做的“呢？没错，客户是不喜欢等待，但是当被问到希望看到呼叫中心服务有哪些改进时，74%的受访者说希望能够得到更容易、更方便的服务；67%的人希望坐席的专业知识能够更加丰富，专业能力能够更高（埃森哲2009全球消费者满意度报告）。

客户看上去真正想要的是对他们的问题的快速解决。而快速接起电话仅仅是整个流程的开始。给予客户总是一致的等待时间预期要比有时接听速度飞快，有时却慢的出奇，但“平均值”却能够达标要重要的多。我们看到，衡量服务提供的持续一致性结果已经成为行业内的一种趋势。一些类似85%的半小时时段服务水平指标达到80/30的指标开始出现。

一次通话就能解决我的问题

很多客户所希望的就是对他们的问题能够快速给予解决，没有后续的麻烦。快速地给出答案或解决方案当然很好，但真正的问题在于，我们是不是真正使问题消失了？我们通常把这项衡量指标叫做首次呼叫解决率（FCR）或者是“一劳永逸”。但比较具有挑战性的是，这项指标并不容易去衡量，而且也没有统一的测算公式可以适用于不同的企业，甚至是适用于同一呼叫中心的不同的来电类型。去查阅有关来电问题不能一次解决的根源的相关研究是一件很有趣的事情。一些研究表明，大约有17%的问题不能一次解决是因为客户自身的原因（如，来电时未能准备好所有的信息等），有37%的问题不能一次解决是因为企业的原因（如，沟通不到位、流程步骤缺失等），有44%的问题不能一次解决是因为坐席的原因。尤其是当呼叫中心有不同的服务号码、复杂的IVR菜单和频繁的电话溢出或转接的时候，一次解决率将会更差，客户的体验将会更糟。

有些人建议提升FCR最好的方式是确保员工得到充分的培训，具有完善的知识及系统工具支撑，以及对客户请求处理的灵活性（或许是在坐席桌面显示实时指引，提供多种解释或解决方案）。清晰可信的解释是客户接受的关键，因此我们应该给坐席配备这样的支撑工具以实现这样的目标。

衡量FCR可以为我们提供一些重要信息，但前提是我们必须要进行根源分析。我们需要知道失败是否可以避免，是否是流程的运转出了问题，或者是就是坐席没有处理好。然后我们就可以集中精力修复问题的根源。

要重视和尊重我们

当客户感到被重视的时候，他们倾向于给予积极的响应和配合。我们不仅要告诉他们我们很珍视他们，而且我们还要付诸行动。方式之一就是要真正倾听他们的心声，利用他们的反馈信息来改善企业流程、产品和服务。呼叫中心坐席一天通话的客户数量比企业其它部门员工一年的数量还要多，因此我们还需要从坐席那里收集信息并有效利用这些信息。客户是在告诉我们流程中断了吗？对要填写的表格信息很困惑吗？我们竞争对手的产品比我们多了一项功能吗？我们需要尽量详细地收集这些信息，并把它传递给可以采取行动的相关部门。例如，一家金融企业开始收集和分析客户反馈信息，然后发现有相当数量的客户来电都是对一项收费的抱怨或投诉。进一步的分析表明，处理客户抱怨与投诉的成本超过了这项收费所带来的收入，还不包括客户因愤怒和不满而转投他家的损失。因此，这家企业最终决定终止这项收费。

管理层KPI

客户挽留与客户增值

管理层正给呼叫中心施加越来越多的压力，让呼叫中心能够增加收入。客户挽留很重要，但增加客户的“钱包份额”、销售附加产品和成功续约合同将会更直接改善呼叫中心的财务底线。有谁比刚刚解决了客户的问题的坐席更适合向客户推荐和销售相关产品呢？尽管当初被招进来做服务工作的一些人刚开始可能不太喜欢这样做，但谁也阻挡不住呼叫中心创造收入的迫切需求。从服务到销售的转型不再是可选项。衡量转换率、销售成功率、单呼收益或分钟收益将会成为重要的绩效衡量指标。

员工挽留与员工增值

在员工方面，可能最重要的统计数据就是员工流失率了。对员工流失数据进行深入详细的分析是非常重要的。全中心总的流失率数据当然有用，但是有没有细化到话务类型、排班班次、主管是谁、在职时间、甚至员工的绩效表现水平？流失你最好的员工要比最差员工的离职痛苦的多。如果一位班组长或者从来没有小组员工流失，或者小组的员工一个也留不住，那就是时候给予他/她一些辅导帮助或认可激励了。

定期进行员工满意度调查同样是很有价值的，但前提是你要把员工反馈化为行动。不要等到离职面谈的时候才去发现员工离开的原因——时常问问在职员工为什么仍然在岗。

最大化收益率

收益率有两个基本组成部分——收入和成本。在呼叫中心里，我们最重要的资源是人力资源，而最大的成本也是人。了解员工工时缩减、占用率水平、排班效率和自助服务使用率等概念将会帮助我们集中精力应对成为问题。呼叫中心需要关注的一项综合指标是单呼（联络）成本。尽管这一指标没有完全统一的测算方式，但每月测算所包含项目的一致性、不同地点呼叫中心测算的一致性、以及中心运营的一致性将会为我们提供一个清晰的成本走势。拿你的运营成本与别的呼叫中心运营成本进行对比往往是没有多大意义的，因为测算中所包含的成本项可能会有不同，生活成本也有所区别，所处理的来电类型可能有着差距非常大的平均处理时长（AHT）。

最大化收益率的一个重要思路是要超越具体的运营成本管理，通过担负起客户信息渠道的职责，收集、整理、分析和传递客户信息到企业的其它部门，为企业的整体成功做出更大的贡献。这是呼叫中心对数据分析工具的渴望的最大驱动力。利用数据分析工具，呼叫中心可以对通话录音以及电子邮件等“非结构化”信息进行分析与挖掘。衡量呼叫中心的客户信息反馈以及这些信息对企业整体收益的贡献将会对企业高级管理层对呼叫中心价值贡献的充分认可大有帮助。

一线员工KPI

在我想工作的时候工作

除了薪酬之外，对于一线坐席来说最重要的事情就是排班时间。我们都听说过很多关于“工作-生活平衡”的话题，以及这个观点如何在年轻人群中越来越受到赞同。但呼叫中心面临的挑战是，当客户打电话进来时，我们必须有人来接听。这就需要呼叫中心在排班安排上有一些创造性，临时工、家庭坐席、休息时间灵活管理等都是常见的有效手段。但是在员工满意的基础上实现人员与工作量的完美匹配确实需要劳动力资源管理团队颇下一番功夫。在实施与按需调整排班计划的过程中，业务量预测准确率、排班有效性以及运营效果等指标将会帮助我们找到恰当的平衡点。

公平对待

是否有坐席总是接听较少的电话，有更多的休息时间，得到一线主管更好的照顾，或者没有任何特殊的理由却总是上较好的班次？员工会观察到任何异常的发生。有时候，事情不公平是有原因的。如果能够被员工很好地理解，也许是员工可以接受的。这种情况可以通过员工满意度调查而反映出来。一般来说，当员工不高兴的时候，缺勤开始比较频繁。如果不及时关注，员工流失就会很快到来。注意观察员工缺勤情况的变化是即时把脉坐席满意度情况的很好的方式。

发展与成长机会

我们几乎可以非常肯定地说，你的所有坐席中，只会有非常少的人打算一辈子就呆在一线接电话。其他绝大多数人都期望能够得到某种自我发展的机会。尽管某些坐席具备管理岗位的潜质，将来可以晋升到管理岗，但也有一些坐席并不喜欢去管人和带队伍，把他们放在一些更专业化的岗位上他们会更开心，生产效率也会更高，比如质量确保、劳动力资源管理或者培训岗位等。与每一位坐席讨论确定他们的职业生涯发展规划并跟踪个人目标的实现进度是很重要的一项人力资源管理工作。如果职业生涯发展规划提供让员工可以持续在呼叫中心工作的机会，而不是最终被迫离开呼叫中心到企业其它部门任职的话将会更好。

一旦呼叫中心具备了本文以上所列出的9项绩效指标及其衡量手段，它就将会把关注点集中在对于企业的成功最具贡献的最重要的事情上面。通常来讲，在这9项重要指标之下，还可以继续分别列出一些次要指标，但一次最好不要让注意力范围超过10项指标。当一次只关注有限的几个指标时，成功达成这些指标的机会就会大大增加。