一、呼叫中心班组简介

1、 班组的定义：班组是企业中的基本作业单位，是任何企业内部最基层的劳动和管理组织，班组在企业中也多按照“最小细胞”形式存在，是企业所有工作执行的落脚点；针对呼叫中心班组，本文采取以下定义：班组为了共同完成某项生产（工作）任务，由一定数量的工作人员在统一指挥、明确分工和密切配合的基础上组成的一个工作集体，是企业中最基层的一线管理组织（资料来源：曾明彬，《金牌班组》P3）。班组由一定数量员工和管理人员组成，其层级仍然处于三角形样式，即决策层、执行层、操作层。其中呼叫中心班组因其工作方式更为特殊，通常执行层和操作层均由在线座席同时扮演。

2、班组分类：呼叫中心主体即由数个大大小小的班组构成，根据其呼叫中心实际情况，上百个班组可分为专业座席班组和普通客服座席班组两类：

专业座席组：直接参与具体专业工作和面向特定对象开展工作的职能专业座席，其中包括综合管理支持、业务运营、品质管理、投诉意愿等；

普通客服座席班组：直接面向绝大部分客户，开展日常服务需求的接听班组；

3、呼叫中心班组现状分析及问题

班组人员构成特点：呼叫中心班组属于劳动密集型、知识密集型及技术密集型，每天8小时在线工作时间代表着上百通电话的接听及外呼，处理数百笔不同精细化业务，对班组员工的体力和脑力消耗均有较高要求，从而如此高强度的工作性质也决定了班组成员构成年龄首先呈年轻化且具备社会平均学历以上的文凭；其次，因为班组实际是以客户为中心的语音服务，即通过声音传递信息而非面对面的交流，较于男性而言，女性更加亲切温和的声音能让客户感受到贴心和愉悦，有更高的客户满意度，从而班组成员中女性占比较高于男性，且日常通话工作处理中，与客户沟通交流也呈现高于男性的服务质量与水平。

班组组织管理：班组是实际生产活动的具体执行者，呼叫中心目前首先在中国属于一个新兴行业，无论是硬件设施和软件配套均处在探索阶段，班组整体建设和管理也处在不成熟阶段。首先企业希望有高质量的呼叫服务水平，但是却严格控制成本，在班组具体行业标准上却无中国目前社会运营环境中值得参考和执行的具体标准；其次，在班组管理中根据班组所在上级部门和管理中缺乏该部门统一管理标准，加上管理水平限制，导致同个职能部门中不同班组存在班组最终工作实施结果不平衡，即：缺乏班组科学化的管理、缺乏班组服务管理。

班组人员管理：第一，每个具体班组由十人左右的组员构成，因为班组每天工量大、且工作性质为24小时服务，工作内容单一，班组工作人员工作枯燥、无发展潜力，心理缺乏稳定，薪酬待遇不高，员工往往在班组工作一段时间后纷纷选择离职换岗，从而直接班组成员流失率较高；第二，班组人员主要监督管理由班组组长执行，这意味着组员工作开展即实际业务能力拓展在较大程度上依赖组长能力，存在较大的主观性；第三，班组工作稳定且单一，层级明显固定，横向发展机会稀缺的条件下，班组员工的业务培训、个人能力培养容易被忽视，员工无发展战略目标、成长规划，晋升通道狭窄，职业发展面临巨大的瓶颈，从而直接影响班组成员工作绩效，最终呈现整个呼叫中心服务水平。

二、什么是班组效率评价体系

班组效率评价体系，是针对呼叫中心班组单效率KPI指标的客观评价，将通过多个维度、多个层面的分析和关联数据结合，对比同业数据区间，在一定范围内取值，构架出合格质量下的效率指标构架，然后对数据进行评估，形成不固定的评价标准，在不同需求和环境下对班组效率进行评价。

三、班组效率评价体系的作用

班组效率评价体系，首先需要客观评价，一个班组的效率并不能因为单一的产量来反映，因为单纯的产量不能代表效率，效率的主要意义在于有效果、有价值的产量，首先要明确，效率评价体系就是因为效率而创建的，而佐证效率的品质不在此考虑范围内，这不代表效率指标要产生偏量，有效的产量可以真实反映产能，其次要通过多维度确定预期，确定正确的区间范围，这就需要同业对比作为参考，在偏离值中寻找问题，将标杆数据作为佐证数据，以宏观调控均衡发展，作为根本目标。

四、班组效率评价体系的主体构成

从一个用于评价指标的理论方法来看，能够满足其需求的主体构成可以从三个方面来考虑：班组效率指标数据源范围、关联数据相互影响范围和取值区间、评价层级及评价依据。

班组效率指标数据源是真实反映呼叫中心团队战斗力的源数据，纳入效率指标的范围包括但不限于：通话时间、处理时间、小休时间、等候时间、振铃时间等等，综合反映呼叫中心团队的相应程度、业务能力、员工利用率、处理技巧等等，数据范畴已剔除质量数据如客户评价、录音检查等等，保证评价指标的指向性。

关联数据相互影响范围和取值区间是班组效率评价体系中的根基部分，在源数据中根据呼叫中心指标相互关联的特性，计算各指标间的差值和比值，通过纵比和环比对数据进行层级分布，然后确定取值区间，区间值的设置方法应参考呼叫中心目前需求和运营方向为目标，与绩效考核方式相互呼应，起到正确导向作用。

评价层级及评价依据是根据数据取值区间划线，以多个维度决定班组数据所处的经纬度区间，再根据呼叫中心的价值导向设置评价分级，最终形成班组效率评价体系。

五、班组效率评价体系需要遵循的原则

第一，导向原则。呼叫中心的运营常常受到产品经营的影响，从而发生目标的改变，创建评价体系的目的是明确方向，统一认识，对团队形成积极正面的激励作用，要与企业的价值观与愿景相符合。

第二，差距原则。大型呼叫中心的团队指标差距可能会不太明显，但是数据细化后的区间会体现一个班组的工作状态和工作中心，甚至在小区间内体现班组精神状态和业务培训效果，班组效率评价体系的目的是在数据上发现差距，扩大区间，细化数据，将每个班组的特点通过各个维度的差距体现出来。

第三，目标原则。构建评价体系的目标是减少长尾，续接短板，发现问题并解决，帮助班组寻找方法，促进帮助相互比较和帮助，形成良性竞争的氛围，通过评价体系的不断完善和进步，完成整体工作目标，达成企业愿景。

第四，实用性原则。1、方法要简便。评价指标体系要繁简适中，计算评价方法简便易行，即评价指标体系不可设计得太繁琐，在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，尽可能渐变。2、整体操作要规范。各项评价指标及其相应的计算方法，各项数据都要标准化、规范化。3、要严格控制数据的准确性。能够实行评价过程中的质量控制，即对数据的准确性和可靠性加以控制。

六、引入班组效率评价分析体系

班组管理中，最常用也最好用的就是数字化管理方法，但班组管理中仅仅依靠数字化管理，将会引起员工的逆向选择而向强势指标靠拢。因此，在数字化分析的基础上可以配合维度指标评价的分析手段来避免这一问题。常见的综合评价分析方法包括二八原则、正态分布等。

二八原则是指根据不同岗位、不同层面上系统的将各类KPI指标正常态80%作为基准，运用管理学中最经典的80/20分析式法则，将各个指标联系起来，使指标间相互影响度和指向性高度聚焦于班组工作中体现出来的指标差距问题，寻找影响效率指标的关键原因，实现最有效、最科学、在不平衡中将可量化的综合考评实证化。

正态分布是指运用统计学原理，将班组各项客观的数据指标代入正态分布中，用整体的观点来进行班组效率指标的评价，在强调服务效率时，不能以偏盖全，充分分析业务代表在工作上各个部分、各个层次基础上的实际效率和工作业绩。

无论是二八原则还是正太分布，都是一种战略导向型评价方法。

七、班组效率评价模型的设计思路

基于制定者与执行者可能存在的脱节问题，可以采用流程跨越的方法设计模型。流程跨越是开展构架设计、层级判断条件再造和完善时采用的一项进行调研和体验的方法，主要目的是让定制者与层级内容密切相关却不直接执行的人员，以普通执行者的身份按照流程规则去实际执行。其主要目的不是为了评价班组的效率好坏，而是通过切身的体验发现班组可能出现的障碍、班组管理中存在的问题,分析问题背后的原因，以进一步修正现有班组在效率概念上的盲点和误区。

流程跨越参与人员要依据程评价体系中发现的问题、与班组长和员工分别沟通的结果和班组提升工作效率中存在的困难，对班组管理制度和方式提出优化和提升措施，使班组管理制度更加符合实际，班组氛围更活跃，调动员工工作积极性，促进各项考核指标提升，为班组建设打下坚实的基础。

根据上文分析，由于班组管理中不可避免的存在主观性，因此，班组效率评价体系在班组管理中的应用显得尤为重要，通过班组效率评价体系，可以客观地评价整个团队的工作运作情况。

八、整体模型的构建

KPI(KeyPerformanceIndications)即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。班组效率管理中常见的KPI指标包括事后处理时长、员工利用率、平均通话时间、平均候机时长、振铃时长、平均通话时长等诸多指标。MetricNet将呼叫中心最重要的28个KPI指标分为成本、质量、产量、话务员、服务水平、电话处理六类。

班组效率评价体系模型中，可以根据所属行业、所属服务类型的不同选择合适的KPI指标进行模型搭建，反映员工真实情况，避免主观臆断。不过需要指出的是，在呼叫中心的众多KPI指标中，有些是强势指标，指话务代表透过努力就很轻易可以做到的指标，有些是弱势指标，指话务代表需要花费大量精力也不容易做到的指标。当两个互相矛盾的KPI指标有冲突时，强势指标自然会引导话务代表的行为，而弱势指标起的作用相对就会比较低。因此班组效率评价体系模型的构建过程，需要合理安排，确定将哪些指标列入KPI考核范围。